"Las marcas son como catedrales"
"No hace mucho, un periodista español me preguntó si no temía que Luis acabara siendo más importante que yo. Le contesté: 'Ya lo es'". El Luis al que se hacía referencia es Luis Bassat.
El de la confesión frente al periodista, nada menos que David Ogilvy.
Más allá de la notable carrera que hizo dentro de Ogilvy & Mather, donde ocupa uno de los lugares más destacados, la actividad de Bassat despierta asombro. Ganó más de 200 premios publicitarios (Cannes, Nueva York, San Francisco, Londres, Iberoamérica y España). Presidió el jurado del Festival de Cannes y del Clio (hasta ahora, el único español que lo logró).
Escribió dos libros que se convirtieron en best-séllers. Fue asesor de publicidad, comunicación e imagen de la presidencia de la Generalitat de Cataluña durante ocho años.
En el '92 fue el máximo responsable de las ceremonias de inauguración y clausura de los Juegos Olímpicos de Barcelona, donde asombró no sólo por la utilización de los recursos, que parecieron ser mucho más de lo que en realidad eran, sino también por la originalidad de las presentaciones (¿quién no recuerda el encendido de la llama olímpica con una flecha que, disparada por un arquero desde el medio del estadio, surcó los aires y encendió el pebetero?).
La actividad y los pergaminos de Luis Bassat impresionan a cualquiera, como no dudó en señalarlo Oscar Marcovecchio cuando hizo su presentación en la reunión de prensa que hizo en el hotel Inter-Continental. Pero también impresiona en cada una de sus conferencias, cargadas de analogías y ejemplos que lo hacen muy comprensible.
Hace cinco años presentó en Buenos Aires El Libro Rojo de la Publicidad, que logró desplazar en ventas en España a Confesiones de un publicitario, de su maestro David Ogilvy. Ahora, aprovechando una reunión regional de la red, volvió para presentar su nuevo libro, también exitoso en Europa, El Libro Rojo de las Marcas. "Yo he hecho mucha investigación en mi vida, no porque me guste, sino porque quiero saber y quiero no equivocarme cuando hago comunicación. A lo largo de mi vida he trabajado para muchísimos productos. He ayudado a vender millones de caldos para sopa, cientos de miles de pantalones vaqueros, cientos de miles de coches... He ayudado a vender miles y miles de productos. Pero de lo que más orgulloso que me siento es de las marcas que he ayudado a construir. He aprendido trabajando para marcas como Levi's, American Express, Ford, Pond's, IBM, Kodak, Coca-Cola, Telefónica, Freixenet, Nestlé...y tantas más", dijo Bassat en la primera parte de su exposición.
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Producto y marca
Metódico como es en sus presentaciones, Bassat centró la primera parte de su exposición en marcar la diferencia que hay entre un producto y una marca, cosa que "mucha gente confunde", advirtió, tal como se desprende de este relato.
"Hace unos años la empresa inglesa Gilbey's me contrató para ver por qué no se vendía su ginebra en España y por qué Beefeater se vendía tan bien. Me dijeron que su ginebra era tan buena como la otra, y no entendían por qué no tenía el mismo éxito. Hicimos una investigación.
Contraté a una psicóloga de un instituto de investigación bastante famoso, la que propuso hacer un trabajo en un bar. Observamos cómo iba ingresando gente y hacía su pedido. De repente, entra un chico joven, se acerca a la barra y le dice a viva voz al barman que le diera un gin tonic de Beefeater.
La psicóloga, que era una mujer muy guapa, se acercó al joven, lo saludó y le comentó que estábamos haciendo una investigación y comenzó su trabajo. Le pidió que probara tres gin tonic que había servido el camarero para ver cuál era su entendida opinión. Uno estaba preparado con Beefeater, el otro con Gilvey's y un tercero con la peor
ginebra de garrafa.
El joven fue absolutamente incapaz de diferenciar ninguna y estaba pagando como un dólar y medio más para que el gin tonic fuera de Beefeater. ¿Este joven consumía un producto o una marca? Es evidente que consumía una marca porque era incapaz de distinguir un producto".
"Esto pasó a constituirse, durante mi carrera profesional, en un buen ejemplo para señalar que las marcas son muchas veces más importantes que los productos. Sin embargo, suelen nacer siempre de un buen producto. Es muy difícil construir una gran marca si partimos de un mal producto".
Construcción de marcas
"Las marcas son como catedrales; se las construye a lo largo de los años, a través de distintas personas de distintas generaciones, pero con un objetivo en común. Las grandes catedrales que hoy admiramos no fueron construidas todas por la misma persona, al igual que las grandes marcas que hoy admiramos. La de Coca-Cola empezó siendo construida por su fundador, aquel famoso farmacéutico (Pemberton), y a través de los años, más de cien hasta este momento, han pasado por Coca-Cola docenas de directores y de presidentes que han ido construyendo esa marca, no todos de la misma manera ni con el mismo estilo, pero probablemente con un objetivo en común.
La Coca-Cola ha ido construyendo su imagen como las catedrales se van construyendo".
En el libro que vino a presentar, Bassat dice que "una marca nace cuando el consumidor adopta el producto como suyo y le hace un hueco en su vida (...) Compramos aquello que conocemos por su nombre o por su aspecto, al igual que nos sentimos más seguros al relacionarnos con personas que conocemos".
"Mi pasión por las marcas ha jugado un papel decisivo en mi carrera publicitaria. Supongo que por eso trabajo con ellas como si fueran personas. Y éste es, precisamente, uno de los objetivos que me he propuesto en este libro, demostrar que las marcas tienen un componente humano. Me explicaré: al igual que todos nosotros, las marcas nacen, crecen, se reproducen y, desgraciadamente, muchas mueren debido a su poca salud. No las podemos tocar, pero podemos sentir junto a ellas. No las podemos ver, pero podemos guardarlas en un rincón de nuestra memoria".
El caso IBM
La carrera de Bassat está cargada de experiencia y de casos relevantes.
Uno de ellos es el de IBM, poderosa multinacional que había convocado a un concurso de agencias porque las cosas le iban mal y las acciones venían barranca abajo. Estaba claro que algo tenían que hacer y pronto, pero no tenían claro qué.
Por entonces IBM era una cuenta que se repartía entre cuarenta agencias que, evidentemente, no le aportaban la solución que estaba reclamando.
"Participamos en el concurso -memoró Bassat-, de forma confidencial, tal como lo pedía el presidente de la empresa. Los que interveníamos por O&M éramos siete personas. Yo realicé el trabajo creativo de Europa. Me dieron siete minutos de tiempo para presentarle a IBM cómo tenía que ser la creatividad para que fuera efectiva en Europa.
Para llegar al final del caso intentamos averiguar seriamente cuál era el problema y lo describimos. El problema era que la compañía tenía un Departamento de Investigaciones extraordinario al norte de Nueva York, un edificio donde trabajan tres mil ingenieros... algo espectacular. Normalmente, en IBM pasan tres años antes de sacar una novedad importante al mercado, que puede ser un ordenador (PC) portátil de menos de dos kilos de peso o puede ser un software que uno puede dictarle al ordenador''.
"El problema era que IBM gastaba millones y millones de dólares investigando hasta que sacaba su producto. La campaña de lanzamiento se la encarga a una de sus cuarenta agencias de publicidad, que hacía bien su trabajo".
Bassat descubrió que allí no recaía el problema. "El tema era que, como se sabe, hay cierto tipo de productos, sobre todo los que tienen determinado precio, para los que la publicidad no es como la purga del benito que funciona a las pocas horas", reveló gráficamente Bassat.
La investigación le había demostrado que, en el caso de las computadoras y sus periféricos, entre la campaña publicitaria y la decisión de compra pasan tres meses. Y allí estaba la clave.
¿Qué sucedía mientras tanto?, se autointerrogó Bassat, para responder que "en esos tres meses los coreanos habían copiado el producto. Y tenían en la tienda (comercio) un clon como el que anunciaba IBM, pero con la particularidad de que valía un 30% menos, pues no invertían en investigación.
Además, si IBM le concedía a la tienda un 20% de descuento, ellos le daban un 40%. Los que copiaban a IBM tenían al cliente a favor por el precio y al vendedor también a favor, en este caso por el descuento, que le significaba más ganancia. Conclusión: la gente compraba el clon. La publicidad de IBM servía, claro, pero para vender los productos de la competencia".
"Cuando descubrimos esto, nuestra estrategia fue decirle a IBM que no debían anunciar sus productos sino que lo que tenían que hacer era publicitar la marca.
No podían anunciar producto por producto porque siempre saldría un clon que lo vendería más barato que ellos.
Dijimos que IBM debería decir al mundo que tenía soluciones para los problemas de cada una de las personas que recibiera el mensaje, que nunca iba a dejar a nadie colgado con sus problemas, que siempre iba a tener piezas de recambio, que siempre podrá actualizar un software o aumentar la capacidad de sus ordenadores.
Que dijeran todo lo que IBM es capaz de hacer. Y eso es lo que dijimos en nuestra presentación y ganamos el concurso. Y en una noche la cuenta pasó de 40 agencias de publicidad a una sola. Al día siguiente salió en la portada del New York Times, un diario que en la tapa habla de guerras o de problemas del presidente de los Estados Unidos.
El New York Times anunciaba un cambio de agencia de publicidad en su portada, lo que significaba que lo habían considerado como algo muy, muy importante".
